Cultura organizaţională – resurse

Pentru toţi cei care ajung aici căutând info despre HR, cultura organizaţională, motivare, etc, găsiţi aici şi aici câteva articole şi studii foarte interesante. Enjoy!

Anunțuri

Exerciţiu de imaginaţie: Ce vine după criza financiară?

Stau aşa şi mă uit în jur la prietenii mei care au un job în vremurile astea (sunt destui, trebuie să recunosc că până de curând nu am conştientizat prea mult criza pentru că o „vedeam” mai mult la televizor) şi sunt consideraţi printre „privilegiaţii” perioadei. Cu toate astea, când eşti tânăr şi dornic de noi experienţe profesionale, a avea un loc de muncă pe care nu îl laşi din lipsă de altceva şi din teama de a nu fi dat afară în altă parte pe principiul „ultimul venit, primul plecat” nu poate să îţi aducă mari satisfacţii când pui seara capul pe pernă. Am multe exemple de profesionişti super ok care s-au plafonat de mult la actualele locuri de muncă însă rămân în continuare pe poziţii (deşi cu un oftat sec în fiecare dimineaţă) pentru că le e teamă să facă vreo mişcare şi să piardă şi jobul ăla bun-rău pe care îl au acum şi salariul ăla, mai mult sau mai puţin sigur, pentru care au semnat. Am şi exemple de oameni care au rămas anul trecut fără job şi nu au reuşit să îşi găsească un nou loc de muncă corespunzător pregătirii/experienţei, aşa că au acceptat primul job ieşit din cale, chiar dacă banii sunt la jumate iar responsabilităţile îi întorc înapoi cu câţiva ani.

Şi uite aşa, tot uitându-mă în jur, am ajuns la următorul scenariu nefericit (pentru patroni cel puţin): cred că, după ce va trece criza asta financiară, când companiile vor reîncepe angajările, vom asista la o criză a resurselor umane. Mulţi vor profita de ocazie pentru a mai face un pas în faţă şi pentru a ieşi din blocajul resimţit în ultimul an, lucru ce va duce la ruperea multor echipe şi inevitabil, la noi probleme interne. Criza a deprimat oamenii (da, chiar şi pe cei care au pentru ce să se trezească dimineaţa la 7) şi e de aşteptat o ieşire din letargie destul de animată.

we’ll wait and see…

Managementul echipei de proiect pe scurt!

Managementul echipei de proiect

Recomandare: When Should You Let an Employee Make a Mistake?

Un articol foarte interesat: Când să permiţi membrilor echipei să facă greşeli? 

Mi-a plăcut următorul comentariu: ” I recall an incident from my days as a young manager at a Japanese multinational company, many years ago. Due to an error in a decision made by a senior manager, the company had lost $25,000 worth of revenues. The manager, walked up to his boss, the director and muttered,” I guess you would like be to resign from my job?” The director, a white haired, wrinkly- faced man with years of experience in the company took one look at him and said,” Are you kidding? We just invested $25,000 in training you. How can we afford to let you go? Go back to your work and do not make this mistake again!””

Enjoy your day!

Drama queen în afaceri / Organizaţiile misterioase

Sunt teme abordate de 2 articole peste care am dat astăzi şi care mi-au plăcut foarte mult:

1. „What motivates high achievers? Is it money, status or power? Perhaps it is none of these. Perhaps the strongest urge is simply the overwhelming desire to escape boredom.

Unquestionably, the executive suite embraces melodrama with more enthusiasm than any other activity. Making sales, hiring new staff, generating a profit are all very well – but what really excites the boardroom is corporate intrigue. After all, even in business, the key players are not robots but humans, impelled by emotions and irrational dreams of glory or revenge. Life in many ways is but a brief play, or possibly a tragedy, and most of us are acting some imagined role or another half the time anyway.

The actual stuff that makes most companies function is mundane: producing and delivering the goods every day, efficiently and at a decent margin, can be deadly dull. So the favourite form of escapism in most organisations is to conspire and manipulate with and against colleagues like the cast in some low-budget thriller. It is a tendency that is especially pronounced among the leadership class; after all, lots of them are exhibitionists with outsized egos and a thirst for the limelight.” mai departe citiţi în Financial Times aici

2. „So when we make the assumption that organizations can change, what we are really saying is that people can change. People can increase their knowledge, they can change the way they get work done, they can change the way they interact with others along with a host of other attributes. Our goal when we are attempting organizational change is to change the actions, the thoughts or beliefs of the people who reside within those organizations.  People can change the way an organization functions by changing the policies, practices and procedures that other members of the organizations follow, and it is people, organizational members who must take the initiative to create the change, for the organization itself is incapable of doing that. I am not splitting hairs here, for there is a critical distinction between those who are waiting for an organization to “act” vs. those who realize that it is the people within the organization that must “act”. Getting the people within the organization to realize that they must act is half the battle of organizational change.” Articolul îi aparţine lui Jeffrey Saltzman şi îl găsiţi aici.

Recomandarea de luni seara

Pentru că tot vorbeam acum ceva timp despre motivarea angajaţilor (aici) am dat azi peste un articol care mi-a mers direct la inimă pentru că rezonează foarte mult cu modul în care cred eu că trebuie făcute lucrurile.

„Cea mai buna solutie consta in a-i lasa pe angajati liberi. Liberi de a face. Sau de a nu face. Fiecare persoana care se angajeaza in firma mea primeste, bineinteles, o sarcina initiala. Dar in scurt timp intelege ca, daca vrea sa faca si altceva, poate sa faca. Nimeni nu-i va spune vreodata sa se infraneze, sa stea la locul lui. Si mereu e ceva de facut, data fiind continua expansiune a grupului in noi sectoare de activitate.”…. citiţi aici mai mult.

 

Companiile şi importanţa gestionării responsabile a conflictelor interne

Aşa cum am mai spus, sunt fană a lucrului în companii mici. Sunt convinsă că şi firmele mari şi multinaţionalele au rolul lor şi că sunt persoane a căror personalitate şi stil de lucru se pretează cel mai bine acestui tip de organizaţie, experienţa mea însă într-o astfel de companie s-a lăsat cu o semidepresie. Poate am fost doar un caz nefericit, nu ştiu însă dacă voi mai încerca vreodată să aflu adevărul.

Problema în organizaţiile mici, mai ales la început, este că totul este mult mai personal iar pentru manager gestionarea corectă a oamenilor şi a relaţiilor dintre aceştia devine o adevărată provocare. Din păcate, de multe ori managerii îşi focusează atenţia exclusiv asupra clienţilor şi a cifrelor, uitând că acestea depind în mod direct de oamenii din subordine. O organizaţie mică se caracterizează prin flexibilitate însă tocmai acest avantaj poate uneori lucra împtriva binelui companiei, atunci când este diferit perceput de către angajaţi şi când graniţele libertăţii nu sunt la fel înţelese.

De foarte puţine ori însă vina este exclusiv a angajaţilor pentru că aceştia pot fi, fiecare în felul lui, bine intenţionaţi în acţiunile lor. Într-o companie mică managementul superior (şeful mare, patronul, domn director sau cum s-o numi el) trebuie să se implice cu responsabilitate în gestionarea resurselor umane, mai ales că un specialist sau un departament de HR lipsesc în majoritatea cazurilor. O companie mică depinde într-o foarte mare măsură de oamenii care o compun, mai ales că nu beneficiază, spre deosebire de firmele mai mari, de o anumită inerţie şi de o structură şi proceduri bine definite. Este aşadar important de a se urmări cu atenţie orice situaţie tensionată care apare pentru că este de ajuns un mic astfel de conflict pentru a se declanşa o situaţie destul de critică. În astfel de cazuri este necesară intervenţia obiectivă a superiorului în rol de mediator pentru a clarifica şi aplana o situaţie ce ar putea să degenereze şi să ducă în timp la o scădere de productivitate şi la o cooperare mult mai slabă între departamente/angajaţi (în funcţie de specific şi de gravitatea conflictului este posibil ca cele două tabere să polarizeze angajaţii la nivel de departamente). Sfaturile sunt desigur pentru manageri care rezonează cu angajaţii lor, în cazuri contrare este posibil ca situaţiile conflictuale între angajaţi să fie depăşite foarte uşor pentru că aceştia sunt uniţi în faţa unui „inamic comun”, şeful.