Drama queen în afaceri / Organizaţiile misterioase

Sunt teme abordate de 2 articole peste care am dat astăzi şi care mi-au plăcut foarte mult:

1. „What motivates high achievers? Is it money, status or power? Perhaps it is none of these. Perhaps the strongest urge is simply the overwhelming desire to escape boredom.

Unquestionably, the executive suite embraces melodrama with more enthusiasm than any other activity. Making sales, hiring new staff, generating a profit are all very well – but what really excites the boardroom is corporate intrigue. After all, even in business, the key players are not robots but humans, impelled by emotions and irrational dreams of glory or revenge. Life in many ways is but a brief play, or possibly a tragedy, and most of us are acting some imagined role or another half the time anyway.

The actual stuff that makes most companies function is mundane: producing and delivering the goods every day, efficiently and at a decent margin, can be deadly dull. So the favourite form of escapism in most organisations is to conspire and manipulate with and against colleagues like the cast in some low-budget thriller. It is a tendency that is especially pronounced among the leadership class; after all, lots of them are exhibitionists with outsized egos and a thirst for the limelight.” mai departe citiţi în Financial Times aici

2. „So when we make the assumption that organizations can change, what we are really saying is that people can change. People can increase their knowledge, they can change the way they get work done, they can change the way they interact with others along with a host of other attributes. Our goal when we are attempting organizational change is to change the actions, the thoughts or beliefs of the people who reside within those organizations.  People can change the way an organization functions by changing the policies, practices and procedures that other members of the organizations follow, and it is people, organizational members who must take the initiative to create the change, for the organization itself is incapable of doing that. I am not splitting hairs here, for there is a critical distinction between those who are waiting for an organization to “act” vs. those who realize that it is the people within the organization that must “act”. Getting the people within the organization to realize that they must act is half the battle of organizational change.” Articolul îi aparţine lui Jeffrey Saltzman şi îl găsiţi aici.

Recomandarea de luni seara

Pentru că tot vorbeam acum ceva timp despre motivarea angajaţilor (aici) am dat azi peste un articol care mi-a mers direct la inimă pentru că rezonează foarte mult cu modul în care cred eu că trebuie făcute lucrurile.

„Cea mai buna solutie consta in a-i lasa pe angajati liberi. Liberi de a face. Sau de a nu face. Fiecare persoana care se angajeaza in firma mea primeste, bineinteles, o sarcina initiala. Dar in scurt timp intelege ca, daca vrea sa faca si altceva, poate sa faca. Nimeni nu-i va spune vreodata sa se infraneze, sa stea la locul lui. Si mereu e ceva de facut, data fiind continua expansiune a grupului in noi sectoare de activitate.”…. citiţi aici mai mult.

 

Companiile şi importanţa gestionării responsabile a conflictelor interne

Aşa cum am mai spus, sunt fană a lucrului în companii mici. Sunt convinsă că şi firmele mari şi multinaţionalele au rolul lor şi că sunt persoane a căror personalitate şi stil de lucru se pretează cel mai bine acestui tip de organizaţie, experienţa mea însă într-o astfel de companie s-a lăsat cu o semidepresie. Poate am fost doar un caz nefericit, nu ştiu însă dacă voi mai încerca vreodată să aflu adevărul.

Problema în organizaţiile mici, mai ales la început, este că totul este mult mai personal iar pentru manager gestionarea corectă a oamenilor şi a relaţiilor dintre aceştia devine o adevărată provocare. Din păcate, de multe ori managerii îşi focusează atenţia exclusiv asupra clienţilor şi a cifrelor, uitând că acestea depind în mod direct de oamenii din subordine. O organizaţie mică se caracterizează prin flexibilitate însă tocmai acest avantaj poate uneori lucra împtriva binelui companiei, atunci când este diferit perceput de către angajaţi şi când graniţele libertăţii nu sunt la fel înţelese.

De foarte puţine ori însă vina este exclusiv a angajaţilor pentru că aceştia pot fi, fiecare în felul lui, bine intenţionaţi în acţiunile lor. Într-o companie mică managementul superior (şeful mare, patronul, domn director sau cum s-o numi el) trebuie să se implice cu responsabilitate în gestionarea resurselor umane, mai ales că un specialist sau un departament de HR lipsesc în majoritatea cazurilor. O companie mică depinde într-o foarte mare măsură de oamenii care o compun, mai ales că nu beneficiază, spre deosebire de firmele mai mari, de o anumită inerţie şi de o structură şi proceduri bine definite. Este aşadar important de a se urmări cu atenţie orice situaţie tensionată care apare pentru că este de ajuns un mic astfel de conflict pentru a se declanşa o situaţie destul de critică. În astfel de cazuri este necesară intervenţia obiectivă a superiorului în rol de mediator pentru a clarifica şi aplana o situaţie ce ar putea să degenereze şi să ducă în timp la o scădere de productivitate şi la o cooperare mult mai slabă între departamente/angajaţi (în funcţie de specific şi de gravitatea conflictului este posibil ca cele două tabere să polarizeze angajaţii la nivel de departamente). Sfaturile sunt desigur pentru manageri care rezonează cu angajaţii lor, în cazuri contrare este posibil ca situaţiile conflictuale între angajaţi să fie depăşite foarte uşor pentru că aceştia sunt uniţi în faţa unui „inamic comun”, şeful.

TOP 50 de femei de afaceri de succes la nivel mondial

Cea mai tânără business woman din top are 32 de ani şi se află aici şi datorită faptului că a moştenit o avere destul de măricică de la tatăl ei. Cea mai în vârsta are 74 de ani şi e …japoneză.

Topul a fost realizat de Financial Times şi poate fi găsit aici.

Din nou inghesuială la fondurile pentru IMMuri

Vinerea trecută s-a încheiat perioada de înregistrarea  a dosarelor pentru finanţare prin POS CCE, respectiv pentru proiectele de investiţii ale IMM-urilor, unde finanţarea este aprox. între 250.000 euro si 1,5 mil. euro.

Anul acesta s-au depus aproximativ 600 de proiecte (ceva mai puţine decât anul trecut), alocarea financiară fiind iar serios depăşită (cam de 7 ori ) de suma solicitată prin proiectele depuse.

Sunt convinsă ca o foarte mare parte a proiectelor depuse sunt dosare respinse de anul trecut, îmbunătăţite sau nu. Vom vedea ce s-a învăţat din experienţa 2008 la prima etapă de evaluare pentru că anul trecut mai mult de jumătate din dosarele înaintate au murit eroic acolo.

Câte ceva despre plata consultanţilor

În consultanţă, şi mai ales în consultanţa pentru finanţări nerambursabile, succes fee-ul este determinant uneori în alegerea consultantului. Fiecare client, dacă ar putea, ar alege să plătească doar succes fee, fără comision fix. Mulţi dintre ei însă nu iau în calcul riscul pe care şi-l asumă în contractarea unui consultant care lucrează doar cu comision de succes. Deşi la o primă vedere pare că este cel mai de încredere („hei, dacă vrea doar succes fee înseamnă că e sigur că va câştiga!”), sunt multe cazurile în care un astfel de consultant, la început de carieră, încearcă doar să îşi asigure o bază de clienţi de început şi peste câteva luni, când proiectele sunt tot în evaluare şi el nu a încasat încă nici un ban, să ajungă la fundul buzunarului şi să dispară în ceaţă. Am văzut proiecte respinse şi solicitanţi care au venit să mă întrebe ce s-a întâmplat cu proiectul lor pentru că habar n-aveau de unde să îl mai scoată pe cel care le făcuse dosarul de aplicaţie.

„It’s unwise to pay too much but it’s unwise to pay too little.

When you pay too much you lose a little money, that is all.

When you pay too little, you sometimes lose everything, because the thing you bought was incapable of doing the thing you bought it to do.

The common law of business balance prohibits paying a little and getting a lot.

It can’t be done.

If you deal with the lowest bidder, it’s well to add something for the risk you run.

And if you do that, you will have enough to pay for something better!”

John Ruskin

Marile companii s-au prăbușit pentru că și-au atins nivelul de incompetență

O analiză dintr-o perspectivă interesantă a colapsului pe care l-au suferit unele dintre cele mai mari companii în timpul crizei se găsește în Financial Times. Explicația ”căderii” stă de această dată în principiul lui Lawrence Peter, respectiv <<fiecare om (în această situație companie) se va dezvolta până își va atinge nivelul de incompetență>>.

Discuția îmi aduce aminte de cărțile lui Al Ries, Poziționarea și Focus. Cred că în următoarele ediții situațiile de față vor putea fi prezentate ca exemple sugestive.

Găsiți articolul aici.